鹿児島の助成金と業務改善のアールズ社会保険労務士事務所|所長のブログ

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こうして企業は倒産する 25 総合企業で企業改革はできるのか

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

前回の続きなので、ここから読む方は、前回も読んでね。

ということで、私の出した結論は、
卸売業の方針を維持して、メーカ業に別の方向性を見出すことでした。
とは言っても、自社ブランドの販売促進には変わりないので、
同様の商品で、特段に安くも無い他社商品を売っている場合は、指導しますけどね。

この方向性を決めた瞬間に、メーカと卸の完全な基本姿勢の違いを打ち出し、
両方の経営者として、完全な二枚舌で行動するようになりました。
 つまり、片方で言っている販売戦略と方針が、もう片方で言っている内容と
整合性がとれない場合が出てきても、それはそれで関係ないという感じです。

それは、結果的に企業グループ間のひずみを生むことにも
つながり、良い事だけがおこるわけではありませんでしたが・・・

そうしてできあがりました。
卸会社の方針は、
1.仕入先拡大
2.仕入価格見直し(自社メーカ部門の商品は除外)
3.他県提携同業者との相互企業訪問等ネットワーク強化
4.同上 業者と連携したカテゴリー毎のEDLP戦略に合致したマーチャンダイジング
5.同上 業者と連携した小市場のこだわり商品へのマーチャンダイジング
6.業務内容の見直し(アウトソーシング等模索)

メーカ部門1は、
7.商品構成を見直し
8.数量の少ないものは廃止(その分他メーカが入り込む)。
9.経営分析にて圧倒的シェアを維持している部門への新規商品開発。
10.利益率の高い直販部門、ネット販売、ギフト部門強化
11.量販店向け商品の不採算商品のコストダウン化
12.県外市場の積極的開拓

メーカ部門2は、
13.新商品開発
14.遠隔地へでの営業戦略強化
15.商品クレームの撲滅
16.商品クレームが減らない場合は廃業

と決定しました。

実はこの中で、最も単年度赤字が大きい企業が、卸部門でした。
そのため卸部門の建て直しが、最も重要になります。

現在の知識と立場で計画を立案するとしたら、
卸会社、メーカ会社2の廃業で経営資源をメーカ1に集中させ、
(この場合の経営資源は主に「人材」かな)
再建を図る・・・ことがベストだと思います。

しかしその当時メーカ会社2の廃業は検討に挙がっていても
卸会社の廃業が検討されていなかった理由として、
・メーカ1の営業部門としての機能が無くなる
・廃業に関わる大量の解雇を言いたくない
・メーカ1での年商が5億、有利子負債3億の状況で、メーカ1の再建によって見込まれる
 経常利益の最大値は恐らく1千万円。有利子負債の年利が5%(実際はもっと高かった)
 としても元本どころか利息も返済できない。
といった内容でした。最後の理由は大きかったのですね。
年商30億の卸問屋がきちんと再建できれば、経常利益で1千万円超は出せるはず。

しかし冷静な判断をすれば、卸部門が抱える不動産は結構あり、
メーカ業だけなら本社機能は不要と考えれば、有利子負債の1億ぐらいは圧縮できたはず。
さらに法的整理や任意整理も含めて選択肢に入れれば、
まだ考慮できる部分はあります。
(当時は破産者の取締役は欠格事由になっていたので単体の法的整理は困難だったが)


と言うことで、方針決定はしました。
ざっと眺めてみれば、この方向性でやれば再建できそうな気がします。
しかしこの方針には実は大きな問題が有ったことを当時気付いていません。

その大きな問題は、また次回に続けてしまおう!

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  1. 2012/06/28(木) 15:00:00|
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こうして企業は倒産する 24 総合企業で企業改善は難しい

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

私の前の会社は、
・カテゴリー内での県内シェアトップの卸問屋
・売上おそらく県内第5位くらいの特産品メーカー
・売上おそらく県内第3位くらいの食品メーカー
の3社体制でした。


問題は3社とも赤字(経営体質も赤字)

ということで、今回から企業改革に取り組んだ話をしばらく行います。

まず卸問屋の方向性から。
元々はメーカー部門の営業部が発端でしたが、
カテゴリーでのシェアトップになれば、供給責任もあり
(後にはその責任も果たせなくなりますが)
また県外同業者の進出や、問屋不要論による直接取引の拡大等
不安要因もたくさんある中で、しかもとどめは、通期で全て赤字。

何より利益を生まなければ企業としての存在価値が無い。
(と言うより存在できなくなりますよね)

と言った現状の中で、幹部と腹を割って相談しながら・・・
ここが第1の問題。

県外企業からの引き抜きの話も少し耳にしている中で、
通期で赤字、しかも全部赤字の話ができるのか?

社員との信頼関係が失われている中で、とても厳しい状況です。
引き抜きの話が無ければまだ良かったのですが。

基本的には利益重視方向で行くのは間違いない。
たとえ売上が多少減少しても利益を追求する体質にしなければ!

基本的には、従業員との本音の話し合いも通して
経営理念化して目標の為に全員体制で・・・
大量離脱で情報持って競合に行かれると、即倒産です。
(最終的にはそうなってますが)

うーん・・・と、ちょっと置いといて、


メーカー部門に焦点を移します。
メーカー部門が赤字なのは売上の問題もありますが、
多品種化された商品構成にもあります。

はやり利益重視の効率化を求める体質。
そして売上向上!


ここで困る問題が浮上。
卸会社とメーカーとの意思は相反しているのです。
卸会社の卸機能の強化には取扱メーカの拡大や仕入価格の交渉も入ります。
それは同時にメーカ部門の売上を減少させ、
メーカ部門の利益率も減少させます。


さぁどうしましょう!

私の出した結論は、
また次回で!


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  1. 2012/06/27(水) 16:34:03|
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こうして企業は倒産する 23 2代目が会社を潰す その5

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回はその5です。
(このシリーズは私の体験以外の部分もあります。)

今までの世代継承の経営環境の中で、
『2代目(次世代)が会社を潰す』とはどういうことか
についてです。

最も多い要因は何か言うと、
『収益を上げるビジネスモデルができていない
 (又はそれが崩壊してしまった)』
という部分です。

どうして儲かるのか?
どうやって儲けていくのか?
ナゼこの仕事を選んだのか?
ナゼこの事業は存在しているのか?

この認識が継承できているかが最も大きな問題です。
そして多くは、先代社長でさえそれを認識せず、
たまたま儲かって存在しているだけの企業もあります。
ひどい時にはキャッシュフローが潤沢で、
実は食いつぶしてるだけの企業もあったりします。

企業の平均寿命が40年と言われている中で、
40年に当たるのが2代目だったり3代目だったり
するわけですが、初代でもそこに当たる人もいます。

現存する企業でも、
空前のバブル経済を経験し、
バブル崩壊の時代を何とか潜り抜け、
長い不況を脱出しようと言う時にリーマンショックにやられ
なんとか生きながらえても東日本大震災に見舞われる。
この体験全てやってきても40年経っていない訳ですから、
40年生き延びるのに、必要なスキルを大きく変化させ続けなければ
事業は継続し得ないわけです。

そしてビジネスモデルが崩壊した後に、
キャッシュフローが止まるまでが数年あります。

ここに有効な手段を講じなければ倒産するわけです。
それには有効な手段が存在しない業種も有り得ます。
全く違う業種に移行するしか道が無く、違う業種に踏み込んだ為に
倒産してしまう企業も数多く有ります。

2代目ぐらいの年数で企業が倒産してしまうのは、
その業態のビジネスモデルの構築が甘いのか、
それともビジネスモデルの再構築に失敗したのか、

つまり
2代目で倒産するのは、最も大きいのは圧倒的に2代目の責任です。
そして次に大きいのは先代の責任です。
適切な事業継承とビジネスモデル作りが大切です。


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  1. 2012/06/21(木) 12:00:00|
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こうして企業は倒産する 22 2代目が会社を潰す その3

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回はその4です。
(このシリーズは私の体験以外の部分もあります。)

今回は視点を変えて、
創業社長や継承をする立場の経営者としてはどうか?
という部分を見てみます。

企業を立派にしたことで、社会的な名声や人望を得て
年齢も経て、『もう年だから若い世代に引き継がなくては』
なんて話をする。
このセリフには
・本当に世代継承の必要性を感じている
・でも子供に任せるのは心配
・自分が相手されなくなるのも嫌
・自分についてきた部下がないがしろにされないか

という自分の現在の立場での思いと

・この事業を実際に継承する器があるのか
・もっと利益体質にして(体質強化して)から継承するべきではないか
・新しい経営サポートスタッフが育ってからがいいか
・競争激化の社会の中で、今後の事業をきちんとできるのか

といった後世の企業環境や内部の問題等を懸念する思い、
更に

・口では言うけど実はあんまり考えていない
・社長交代しても自分が代表取締役会長として最高権力者の君臨は継続しよう
・言っているのはただの話のネタ

なんて無責任な意見の場合も有ったりします。

実に千差万別の世界なのですが、事実上は、
経営状態が未来永劫安定するはずは無く、
自分が突然死する可能性は、年齢が上がるほど増えていきますし、
人間頑張っても100歳まで第一線の経営者にはなれないので
いずれは継承しなきゃいけないのはみんな知ってます。

自分の過去の努力や汗がしみこんだ企業であり、
その隆盛の中で、どうしようもない苦境や
ギリギリで生き延びた時代の事を考えてみれば、
次世代にバイタリティの不足を感じるのは当然です。

しかも時代は超競争社会で、既得権益も削られていて、
少しの経営判断の間違いで、あっという間に倒産してしまうのも
知り合いや友達の会社や新聞等で聞いている。

つまり自分に自身があればあるほど継承は難しい。
それを超える可能性を次世代の人物に見出すことができれば
十分なのでしょうが、そういった場合というのは
とってもラッキーな例です。

ここに継承の解決法はあるのかが難しいところですね。

ということで後の話は次回にしましょう。

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  1. 2012/06/20(水) 12:00:00|
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こうして企業は倒産する 21 2代目が会社を潰す その3

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回はその3です。
(このシリーズは私の体験以外の部分もあります。)

前回列挙した世襲に対する大きな問題点について考えて見ます。

1.先代社長がいる、いない
 いると、
とりあえずうるさいし、企業改革ができないし、
親の人脈がうざい場合もあるし、不良社員をかばったりするし、
不採算の得意先を切らせないし、余計な仕事を取ってきたりするし、
いらない親戚を採用しようとするし、人事の新体制に文句言うし
数ヶ月の会議で決まったことを感情的一言で全部撤回させるし
・・・だけど筆頭株主だし。
 いないと、
社員が勝手なことを始めるし、仕入先がなめた対応とる場合もあるし
お客さんが急に業者変えたりするし、銀行の対応が変わったりするし
社労士や税理士が経理以外に顔出さなくなったりするし、
誰もが何でも最終決済で回そうとするし
時期を後回しにしておきたい決済の即断を求められるし
先代の時代は良かったーなんていいまくる従業員はいるし
・・・だけど自分が筆頭株主だし

これは、どちらがいいという事でもなく、
生きてる間に事業継承しても、死んでから事業継承しても
どちらも問題は残っていくということです。

2.事業全体が黒字、赤字
 事業継承した時に黒字だと、とりあえず会社経営者として
最大の課題はクリアしてます。それが先代死亡による保険金収入での
黒字だとしても、その年度は安泰です。
(その時は1年がどれだけ短いかを後で実感するでしょう)
赤字だったら、やることはいっぱいありますよね。

3.企業が組織化している、していない
 企業がきちんと組織化されるということは、
ある程度の人数がいる会社ということです。
中小企業の実態は、社長 兼 経理部長 兼 営業部長 兼 総務部長 兼 ・・・
だったりしますし、社員ですら製造員 兼 配送員 兼 営業員 兼 管理者
なんて場合もよくあります。
家族的経営として全員が一丸となって事業をしている良さが
そこにはあるのですが、全員が一丸となっているだけに
事業継承の難しさも堅実化します。
(時には次代目を全員が盛り立ててくれる場合も多いですね)

家族経営から企業経営へ転換する為の模索も行われたりしますが、
これは非常に難しく、主観的にやってしまい大反発をくらう可能性の
高い部分でもあります。(公平にすることが不公平を生む現実を知らない)

組織化が完全にできていると、世代継承において、
幹部陣との世代間ギャップや認識ギャップの問題もあり、
全員が事業の成功と隆盛を目指しているにも関わらず
実態は足の引っ張り合いや、お互いの批判に始終することもあります。

4.収益を出すビジネスモデルができている、できていない
 そして最大の問題がこれです。
組織とか、単年度とか、先代の存命とか、
これがダメなら他の事なんか無視できる大きな課題です。
無視できると言いながら密接に関連があるのですが。

この会社の事業では儲からない。
儲けが少ないのはまだいいけど、赤字であるならヤバイ。
ビジネスモデルが破綻している場合は、
・事業を辞める、辞めない
または
・新しいモデルに転換する
・全くの新規事業としてやり直す
これにはどちらにせよ、決断も迷いますし、
決断した後の行動には、常に迷いながらの決断が
次々に起こります。しかも時間をかけられない。

これに直面したら運が悪いのかな?
いや社長の本領発揮のいい機会かも・・・


この話はまだ続きます。

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  1. 2012/06/19(火) 12:00:00|
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こうして企業は倒産する 20 2代目が会社を潰す その2

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回はその2です。
(このシリーズは私の体験以外の部分もあります。)

後継者として世襲した場合に直面する課題があります。
後継者が感じる思いとしてよくあるのが、
・先代よりも成長しない場合は、評価されない(同じことだけしていてもダメ)
・事業に失敗したら酷評される
・親についてきた幹部職員が無能だと感じる
・古き悪しき商習慣を排除したい
・法律違反が公然と行われているのを何とかしたい
・トップダウンマネジメントからボトムアップマネジメントに転換したい
・今の事業のビジネスモデルが通用しない時代が迫っている(もう通用していない)

中にはどれも全く感じない人もいるのですが、
そういう人はとっても幸せです。
幸せな人は『よかったね』ということで、置いといて、

こういった思いの中で、事業には経営環境が異なります。
世襲経営をするに当たって問題になる課題は
大きな要素として
・先代社長がいる、いない
・事業全体が黒字、赤字
・企業が組織化している、していない
・収益を出すビジネスモデルができている、できていない
の4種類があります。

例えば、
収益を出すビジネスモデルが完成していて、
黒字を生み出す経営体質と組織ができていて、
現在の事業も、B/S、P/L、C/Fのどれも良好である場合なら
ただの株主で年に数回君臨するだけも十分だし、
ともすれば、地元商工会や業界団体の発展に
尽力することだけしかしていないとしても
それが最終的に自社の収益に還元する行動であるとして
トップとしてのふさわしい行動となる場合もあります。

現実的には政治的不安定や世界経済の停滞からも
大幅黒字を計上し続ける企業であっても
後世まで安定した経営ができる環境にないことが事実です。

ですから世襲に限らず誰でも後継者が努力しないと
いけない運命にさらされているのですが
世襲者の問題は、『周囲は誰もそんなこと分かってくれない』
という現実にさらされているということでしょうか。

ということで、続きはまた今度。

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  1. 2012/06/18(月) 12:00:00|
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こうして企業は倒産する 19 2代目が会社を潰す その1

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回は実体験プラス他の企業の実例も参考にしながら
取り上げていきます。
ちょっと話が長くなりますので、今回はその1です。

・世襲だからだめ
・放蕩息子だ
・世間知らずだ
・ボンボンだ
など、2代目はとにかく批判されがちな存在です。
世襲のいいところと悪いところを見てみましょう。

世襲の悪いところ
・経験を十分に積んだ社員の上に、経験不足の経営者が就任する
・現場の苦労や辛さが分かっていない
・管理職と経営者の年齢ギャップが生じる
・生業から企業へ変えようとしたがる
・○○交流会ばっかり参加してて、仕事をしない
・現場の仕事を理解しない(できない)
・一般の従業員の生活環境がわかっていない
・能力が無いのに社長になってしまう
・次の社長が決まることで、社員の出世意欲、上昇意欲を減退させる

世襲のいいところ
・老朽化した組織のリフレッシュ化ができる
・就任当時に事業規模に見合った体制に変換でききる
・生業から企業へと脱皮できる
・親の事業家としての行動を幼少から見ることができる
・先代の作り上げた人脈を労せずして引継げる
・現場とは異なったトップマネジメントができる
・最初に行動する資金がある
・その企業に見合わない優秀な人を就任させられる
・明確な後継者の存在は、社員や金融機関の安心・信用を生む

恣意的な列挙をしたのではないと言う事で、
上の項目を出す時にどうやったかをまず説明します。
1.思い付くメリットとデメリットを書く
2.まずデメリットを適当に並べる
3.似たような項目順でメリットを並べる

そうして行った時に発見できる事。
メリットがデメリットであり、デメリットがメリットであることです。

つまり事業の世襲が行われる際には、
いいと思う人と悪いと思う人が存在する訳です。

そしてそれが良かったか悪かったの判定は

不祥事が起こる・・・世襲だからダメだった。
更に発展する・・・素晴らしい事業家へと成長(若きリーダーシップ等)

と言葉を変えていきます。
基本的には世襲した経営者の事業家の能力としての判断は
結果主義であり、実績主義と言えます。

つまり創業社長と評価は同じと言う事です。

では、これから場合分けをしていこうと思いますが、
その話はまた今度。

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  1. 2012/06/17(日) 11:57:22|
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こうして企業は倒産する 18 泣いて馬謖を斬る

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

『泣いて馬謖を斬る』って言葉を前回も使いましたが、
三国志を好きでない人の為にちょっとニュアンスだけ解説。

馬謖(ばしょく)ってのは人の名前で、孔明って人の部下でした。
能力はとても高いので、ある時に重要な任務を任せたら、
命令通りの行動をせずに、勝手に判断した事が大失敗につながり、
大きな被害を出してしまいました。
その国の法律では、命令を違反した場合は死刑と決まっていました。
上司である孔明は、才能豊かな馬謖を惜しんでいたが、命令違反を放任する事が、
国の尊厳に関わることあり、泣く泣く馬謖を死刑にしましたとさ。


実際企業内で1回命令違反したぐらいでクビにしたりしないですが、
(そんなんでクビにすると不当解雇になりますよ)
会社の経営者としてその人の行為を許すべきかどうかは難しい判断に
迫られる場合があります。

私が対面して、仕方なしにクビ切ったのが数名います。

1.お客さんと組んで横領していた(その8の人です)
 これは仕方がないですね。立派な犯罪だし、確信犯だし。
 しかし実は営業としては優秀でしたし、顧客の信頼も厚かったため
 かなり迷った上での判断でした。

2.パートのおばさんに思い切りキックして骨折させた
 普段は真面目で一生懸命働くいい人だったのですが、
 会社の敷地内の出来事ですし、おばさんも入院して退職してしまいました。
 彼の人柄として残念な思いはありましたが、
 企業モラルとして彼を許す訳にはいかないと思いました。

3.お客さん数名からお金を借りて、返さないとクレームが来た
 営業だったのですが、物を売るお客さんにお金を借りるのもすごいですが、
 あまりに返済をしないために、会社にクレームが来て発覚。
 会社で返済はしましたが、企業の信用問題もあるために解雇。
 会社内でもムードメーカで、営業もでき、非常に信頼していたのですが、
 金銭的にルーズなのは、後々に影響がある心配もありますし
 お客さんが立腹していることもあり、やむなく解雇
 

こういった事例があるにも関わらず、
1.不倫している会社幹部に処罰せず(その15)
2.社用車でアルバイトしていた社員の退職を引き止め
3.営業をしたくないと言い出した社員を事務職に転換
4.給料が安いと不満タラタラの社員だけ昇給させる
といったことも歴史的に行なっていたので
会社のモラルや会社の規則が守られない事が
一種の『社風』になっていました。

私が代表になった時は、こういった風潮をできるだけ
改めようとしましたが、規則の運用を間違っていたことに
社労士として学んでいる際に気付きました。
遅過ぎました。

最も大事な心構えは、
軽微な違反に対して厳しくすることです。

就業規則の服務規程の見直しにも関係してきますが、
会社がどうあるかを見つめなおす機会は必要ですね。

今回のポイント
就業規則の服務規程を読んでみましょう
就業規則が無い会社は、会社人として(社会人ではない)
どうあるべきかを文書にしてみましょう。

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  1. 2012/06/03(日) 12:00:00|
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こうして企業は倒産する 17 事業所閉鎖


鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

企業を経営して、楽しいこと、嫌なこと、色々たくさんありますが、
個人的に最も嫌だったことのひとつが『事業所閉鎖』です。

最終的には倒産するので、最後の数ヶ月なんて嫌なことだらけなんですが、
それはちょっと例外で、おいときます。


事業の建て直しをする時に、最も有効なのが赤字事業を止める事。
銀行の方には『出血が止まらないのに輸血しても無駄』
とよく言われました。

と言う事で事業所を次々に閉鎖していきます。
・食品製造工場の閉鎖
・コンビニエンス事業の閉鎖
・営業所の閉鎖
・物流センターの閉鎖
と3年間で次々やっていったのですが、
この中で一番気が重くないのは、営業所の閉鎖です。
本社営業所と統合ということで、営業を本社に異動。
事業所の家賃や事務員給与、事務消耗品の経費削減です。
申し訳ないですが、事務員の方は閉鎖による解雇にしました。
予定外だったのは、異動予定だった営業も退職してしまいました。

次に重くなかったのは、コンビニエンス事業です。
これは閉鎖後に継承してくれる所があったので、
社員のひとりは本社営業部に異動。
アルバイトさんやパートさんは継承しました。

残った部門はとてもきついです。
何がきついって、人数が多いのですが、
基本的に『全員解雇』です。
言われる方も突然の話なのできついですが、
言う方もきついです。これを言わなくて良ければ
事業所の閉鎖統合など簡単にできます。
何の落ち度も無い人をたくさん前にして、
『今月いっぱいでここは閉鎖になりました。 全員解雇になります』

話をした瞬間から使用者と労働者の関係じゃなくなります。
契約上がどうのこうのの法的問題じゃなくて、
感情として、もう違うのです。

まぁひどいことも言われましたが、
ひどい事をしている自覚もあるので、何も言えないですね。

後になってこの件で、裁判所の調停や監督署に呼ばれたこともあります。
そんなことは、閉鎖を言うのに比べれば何てことないです。

大企業だったら本社で閉鎖を決めて、担当の長に言わせるのかな?
担当役員は言いに行くのかもしれませんが、
中小企業の大きな違いは、パートさんやアルバイトまで
顔がわかっているということですね。

引き受け先企業もある程度探して紹介しましたが
感情的にも難しいところでした。

そして最大の問題は、
『嫌だから閉鎖に踏み切るのが遅くなった』のです。
もっと早い決断が必要でした。

しかし、もしももう一度時間を戻せたらどうなるか・・・
現在のノウハウと客観的な視点でどうやって分析しても
どうみても閉鎖が妥当です。

しかし『絶対にもっと早く決断して閉鎖する』とは言いがたいですね。
もっと違う手法で延命方法を探すような気もします。

それだけ当事者になると判断は難しいということだと思います。

今回のポイント
経営に必要なのは決断力!
やめる決断ができるのが本当の経営力かもしれません。

そういう場面になったら同席して社長と社員をサポートしてあげたいです。
そんな場面は来なきゃ最高ですけどね。

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  1. 2012/05/29(火) 23:19:26|
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こうして企業は倒産する 16 社員よ 辞めないで!

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

有能な社員が辞めるときには、必死に引き止めます。
だいたいどこもそうだと思います。

代替できる社員が多いところは、すんなり辞めれたりしますが。

私も最初の会社を退職した際は、円満退職したかったので、話し合った結果、
退職願出して退職したのは8ヶ月ぐらい後だったような覚えがあります。

退職の予告は、法律上は民法の2週間とか、就業規則で規定すれば3ヶ月はOKだとか、
給与の締め日を考慮して1ヶ月だとか、色んな説がありますが、
この人はもうすぐ辞めるかな?
って予測して退職願を出してくるパターンはあまり無いです。
(予測できるってことはパワハラでもしてんのかな?)

まぁ某会社は、年度内人員計画に退職予定者を計上して新入社員の確保数を
決定しているって所もあって、だいたい予測通りの結果になるので、
人員の流動性を把握するノウハウはすごいね・・・と思ったりしてました。
(というより自然に退職に誘導するようになってる)

こんな稀な会社のノウハウは秘密にしといて、
私も退職する時は、かなりの覚悟をもって話をした覚えがありますが、
自分が社員に『退職します』って言われると、
『え?・・・なんで?』っと当惑してました。
もちろん退職理由を聞くのですが、多い回答は
・やる気がなくなった
・他にやりたいことができた
・給料が安い為に生活が困難
って感じですね。

対応として
・長時間に渡って引き止めの話や会社の将来の展望の話をする
・一時的な給料引き上げを実施する
・部署の転換をしてあげる
と言うふうに色んな対応を苦慮しました。
(その対応のおかげで約束していた会合に遅刻したり、ドタキャンしたりも頻繁でした)

私の場合は、会社を倒産させた後に、その会社の社員が多数採用された職場に
また平社員として入社したので、ある意味自分の会社の裏側を知る機会を
もらうことができたのですが、そこでわかった事が多数あります。

・退職理由に社長の身内や親戚の悪口は言いにくい
  社長を嫌っていなければなおさらです。
  しかも言った所で改善される可能性も少ないですし、
  それを話して説得されて残っても意趣返しされる可能性も怖い
・会社の体型や人事や自分の処遇等、会社に対して発言する機会が意外とない
  会議では論題以外の話はしにくい。
  社長に直訴する程の内容ではない。
  会社の為にいいと思う企画も、自分の評価を上げるためだけの企画と思われたくない。
  企画を提案すると、現状の仕事にプラスして、それもやれと言われる。
  悪いところを指摘すると、上司が猛反発して関係ないことを言われる。

こういった現状の中で、わたしの場合はある意味の割り切りを持って、
やらなければならない仕事と、プラスアルファでできる仕事の両面を
常に行なっていたのですが、普通の社員にそこまで求めるのは、ちょっとありえないかな。

一度モチベーションが下がって、引き止めた結果として残ってくれた社員も
結局は以前のモチベーションでの仕事はしてくれない。
何かきっかけがあれば、また辞めようかなと思ってしまう。

なんと言っても、悩んだ挙句に辞める意思をはっきり伝えるまで思いつめて
出た結論を持っている人ですから、ある意味しかたの無い話かもしれません。

これは少人数の会社より中堅の会社、創業社長よりも2代目3代目の社長の会社に
ありがちな傾向かもしれません。
社長の志や声が、中間管理職より下の社員には聞こえてこない。
人数が少なければコミュニケーションも取れるし、
創業社長ならば、企業としての存在よりも家族な一員としての感情もあったりします。
その中で、信頼を置いていた社員が辞めていく事を引き止めるべきなのか?

これは私の大きな反省部分としてあります。
全く引き止めないのは無しだが、大きく時間を割いて引き止めるのはやっぱりダメ。
退職意思を伝えるまでに膨らんだ不満は消えることはないし、
辞めないでいてくれる社員のためにも、そこに大きな時間を費やすよりも
自分の意思を伝え、社員の意思を吸い上げる為に時間を使うべき。
それができていれば、もうちょっと結果が変わっていたかもしれない。

まぁうちの会社は基本的に継続して赤字であるという問題を筆頭に
多数の問題があるので、好転したかはわからないですけど。

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  1. 2012/05/18(金) 11:41:36|
  2. こうして企業は倒産する
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