鹿児島の助成金と業務改善のアールズ社会保険労務士事務所|所長のブログ

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こうして企業は倒産する 26 社員抜きで企業改革はできない

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

前回出した経営改善目標3社分です。

1.仕入先拡大
2.仕入価格見直し(自社メーカ部門の商品は除外)
3.他県提携同業者との相互企業訪問等ネットワーク強化
4.同上 業者と連携したカテゴリー毎のEDLP戦略に合致したマーチャンダイジング
5.同上 業者と連携した小市場のこだわり商品へのマーチャンダイジング
6.業務内容の見直し(アウトソーシング等模索)
7.商品構成を見直し
8.数量の少ないものは廃止(その分他メーカが入り込む)。
9.経営分析にて圧倒的シェアを維持している部門への新規商品開発。
10.利益率の高い直販部門、ネット販売、ギフト部門強化
11.量販店向け商品の不採算商品のコストダウン化
12.県外市場の積極的開拓
13.新商品開発
14.遠隔地へでの営業戦略強化
15.商品クレームの撲滅
16.商品クレームが減らない場合は廃業

この経営改善目標に何の大きな問題があるのでしょう?

それは、この経営改善目標を作ったのは私一人だということです。
この中で改善担当者の分類をすると、

A.自分が直接やる事
6.7.8.9.13.14.16
B.自分が中心になってやること
3.4.5.10.12.15
C.部下、従業員が中心でやること
1.2.11

基本的に自分ひとりで作るということは、自分が思いつく範囲で
自分ができる事を中心に計画を作っていきます。
そしてその結果として思い浮かぶ結果も、自分で想定しています。

そこに対する行動というのは、
・社員からするとただの押し付けにすぎない
・社員は自分が一人でやっている事に対して協力しようという気が起きない
・そもそも自分がその時々で何を考えて何をしようとしているのか社員は知らない
・方向性を発表しても、自分しかできないと思い込んでいる
・そもそも人にやらせることを初めから想定していない

となると、
これだけの内容を改善するには、とっても時間がかかります。
自分は企業改善の専門家ではなく、企業経営者の立場が根本にありますから
それに付随した仕事も、継続してあるわけです。

と言うことでどうなったかと言えば、
A.自分が直接やる事・・・とても遅い
B.自分が中心になってやること・・・スピードは遅く、振った所が進まない場合も
C.部下、従業員が中心でやること・・・チェックが働かず、やらない、進まない

改革は速やかにやるのが原則なのですが、
遅い上にやらない物まで出てくると、計画倒れと同じです。

つまり経営改革は、内容の立案の部分から、社員を巻き込んで行わないといけません。
実際は社員を巻き込んで行うには、他にも条件があったりして、
それも難しい場合があるのですが、それは機会があったら話します。

ということで今回のポイントは
経営改革はスタートから社員と共に

なんか社労士らしいまとめになったね。
でも事実ですよ。

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  1. 2012/06/29(金) 16:49:08|
  2. こうして企業は倒産する
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こうして企業は倒産する 25 総合企業で企業改革はできるのか

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

前回の続きなので、ここから読む方は、前回も読んでね。

ということで、私の出した結論は、
卸売業の方針を維持して、メーカ業に別の方向性を見出すことでした。
とは言っても、自社ブランドの販売促進には変わりないので、
同様の商品で、特段に安くも無い他社商品を売っている場合は、指導しますけどね。

この方向性を決めた瞬間に、メーカと卸の完全な基本姿勢の違いを打ち出し、
両方の経営者として、完全な二枚舌で行動するようになりました。
 つまり、片方で言っている販売戦略と方針が、もう片方で言っている内容と
整合性がとれない場合が出てきても、それはそれで関係ないという感じです。

それは、結果的に企業グループ間のひずみを生むことにも
つながり、良い事だけがおこるわけではありませんでしたが・・・

そうしてできあがりました。
卸会社の方針は、
1.仕入先拡大
2.仕入価格見直し(自社メーカ部門の商品は除外)
3.他県提携同業者との相互企業訪問等ネットワーク強化
4.同上 業者と連携したカテゴリー毎のEDLP戦略に合致したマーチャンダイジング
5.同上 業者と連携した小市場のこだわり商品へのマーチャンダイジング
6.業務内容の見直し(アウトソーシング等模索)

メーカ部門1は、
7.商品構成を見直し
8.数量の少ないものは廃止(その分他メーカが入り込む)。
9.経営分析にて圧倒的シェアを維持している部門への新規商品開発。
10.利益率の高い直販部門、ネット販売、ギフト部門強化
11.量販店向け商品の不採算商品のコストダウン化
12.県外市場の積極的開拓

メーカ部門2は、
13.新商品開発
14.遠隔地へでの営業戦略強化
15.商品クレームの撲滅
16.商品クレームが減らない場合は廃業

と決定しました。

実はこの中で、最も単年度赤字が大きい企業が、卸部門でした。
そのため卸部門の建て直しが、最も重要になります。

現在の知識と立場で計画を立案するとしたら、
卸会社、メーカ会社2の廃業で経営資源をメーカ1に集中させ、
(この場合の経営資源は主に「人材」かな)
再建を図る・・・ことがベストだと思います。

しかしその当時メーカ会社2の廃業は検討に挙がっていても
卸会社の廃業が検討されていなかった理由として、
・メーカ1の営業部門としての機能が無くなる
・廃業に関わる大量の解雇を言いたくない
・メーカ1での年商が5億、有利子負債3億の状況で、メーカ1の再建によって見込まれる
 経常利益の最大値は恐らく1千万円。有利子負債の年利が5%(実際はもっと高かった)
 としても元本どころか利息も返済できない。
といった内容でした。最後の理由は大きかったのですね。
年商30億の卸問屋がきちんと再建できれば、経常利益で1千万円超は出せるはず。

しかし冷静な判断をすれば、卸部門が抱える不動産は結構あり、
メーカ業だけなら本社機能は不要と考えれば、有利子負債の1億ぐらいは圧縮できたはず。
さらに法的整理や任意整理も含めて選択肢に入れれば、
まだ考慮できる部分はあります。
(当時は破産者の取締役は欠格事由になっていたので単体の法的整理は困難だったが)


と言うことで、方針決定はしました。
ざっと眺めてみれば、この方向性でやれば再建できそうな気がします。
しかしこの方針には実は大きな問題が有ったことを当時気付いていません。

その大きな問題は、また次回に続けてしまおう!

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  1. 2012/06/28(木) 15:00:00|
  2. こうして企業は倒産する
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こうして企業は倒産する 24 総合企業で企業改善は難しい

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

私の前の会社は、
・カテゴリー内での県内シェアトップの卸問屋
・売上おそらく県内第5位くらいの特産品メーカー
・売上おそらく県内第3位くらいの食品メーカー
の3社体制でした。


問題は3社とも赤字(経営体質も赤字)

ということで、今回から企業改革に取り組んだ話をしばらく行います。

まず卸問屋の方向性から。
元々はメーカー部門の営業部が発端でしたが、
カテゴリーでのシェアトップになれば、供給責任もあり
(後にはその責任も果たせなくなりますが)
また県外同業者の進出や、問屋不要論による直接取引の拡大等
不安要因もたくさんある中で、しかもとどめは、通期で全て赤字。

何より利益を生まなければ企業としての存在価値が無い。
(と言うより存在できなくなりますよね)

と言った現状の中で、幹部と腹を割って相談しながら・・・
ここが第1の問題。

県外企業からの引き抜きの話も少し耳にしている中で、
通期で赤字、しかも全部赤字の話ができるのか?

社員との信頼関係が失われている中で、とても厳しい状況です。
引き抜きの話が無ければまだ良かったのですが。

基本的には利益重視方向で行くのは間違いない。
たとえ売上が多少減少しても利益を追求する体質にしなければ!

基本的には、従業員との本音の話し合いも通して
経営理念化して目標の為に全員体制で・・・
大量離脱で情報持って競合に行かれると、即倒産です。
(最終的にはそうなってますが)

うーん・・・と、ちょっと置いといて、


メーカー部門に焦点を移します。
メーカー部門が赤字なのは売上の問題もありますが、
多品種化された商品構成にもあります。

はやり利益重視の効率化を求める体質。
そして売上向上!


ここで困る問題が浮上。
卸会社とメーカーとの意思は相反しているのです。
卸会社の卸機能の強化には取扱メーカの拡大や仕入価格の交渉も入ります。
それは同時にメーカ部門の売上を減少させ、
メーカ部門の利益率も減少させます。


さぁどうしましょう!

私の出した結論は、
また次回で!


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  1. 2012/06/27(水) 16:34:03|
  2. こうして企業は倒産する
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こうして企業は倒産する 23 2代目が会社を潰す その5

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回はその5です。
(このシリーズは私の体験以外の部分もあります。)

今までの世代継承の経営環境の中で、
『2代目(次世代)が会社を潰す』とはどういうことか
についてです。

最も多い要因は何か言うと、
『収益を上げるビジネスモデルができていない
 (又はそれが崩壊してしまった)』
という部分です。

どうして儲かるのか?
どうやって儲けていくのか?
ナゼこの仕事を選んだのか?
ナゼこの事業は存在しているのか?

この認識が継承できているかが最も大きな問題です。
そして多くは、先代社長でさえそれを認識せず、
たまたま儲かって存在しているだけの企業もあります。
ひどい時にはキャッシュフローが潤沢で、
実は食いつぶしてるだけの企業もあったりします。

企業の平均寿命が40年と言われている中で、
40年に当たるのが2代目だったり3代目だったり
するわけですが、初代でもそこに当たる人もいます。

現存する企業でも、
空前のバブル経済を経験し、
バブル崩壊の時代を何とか潜り抜け、
長い不況を脱出しようと言う時にリーマンショックにやられ
なんとか生きながらえても東日本大震災に見舞われる。
この体験全てやってきても40年経っていない訳ですから、
40年生き延びるのに、必要なスキルを大きく変化させ続けなければ
事業は継続し得ないわけです。

そしてビジネスモデルが崩壊した後に、
キャッシュフローが止まるまでが数年あります。

ここに有効な手段を講じなければ倒産するわけです。
それには有効な手段が存在しない業種も有り得ます。
全く違う業種に移行するしか道が無く、違う業種に踏み込んだ為に
倒産してしまう企業も数多く有ります。

2代目ぐらいの年数で企業が倒産してしまうのは、
その業態のビジネスモデルの構築が甘いのか、
それともビジネスモデルの再構築に失敗したのか、

つまり
2代目で倒産するのは、最も大きいのは圧倒的に2代目の責任です。
そして次に大きいのは先代の責任です。
適切な事業継承とビジネスモデル作りが大切です。


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  1. 2012/06/21(木) 12:00:00|
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こうして企業は倒産する 22 2代目が会社を潰す その3

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

番外編です。今回はその4です。
(このシリーズは私の体験以外の部分もあります。)

今回は視点を変えて、
創業社長や継承をする立場の経営者としてはどうか?
という部分を見てみます。

企業を立派にしたことで、社会的な名声や人望を得て
年齢も経て、『もう年だから若い世代に引き継がなくては』
なんて話をする。
このセリフには
・本当に世代継承の必要性を感じている
・でも子供に任せるのは心配
・自分が相手されなくなるのも嫌
・自分についてきた部下がないがしろにされないか

という自分の現在の立場での思いと

・この事業を実際に継承する器があるのか
・もっと利益体質にして(体質強化して)から継承するべきではないか
・新しい経営サポートスタッフが育ってからがいいか
・競争激化の社会の中で、今後の事業をきちんとできるのか

といった後世の企業環境や内部の問題等を懸念する思い、
更に

・口では言うけど実はあんまり考えていない
・社長交代しても自分が代表取締役会長として最高権力者の君臨は継続しよう
・言っているのはただの話のネタ

なんて無責任な意見の場合も有ったりします。

実に千差万別の世界なのですが、事実上は、
経営状態が未来永劫安定するはずは無く、
自分が突然死する可能性は、年齢が上がるほど増えていきますし、
人間頑張っても100歳まで第一線の経営者にはなれないので
いずれは継承しなきゃいけないのはみんな知ってます。

自分の過去の努力や汗がしみこんだ企業であり、
その隆盛の中で、どうしようもない苦境や
ギリギリで生き延びた時代の事を考えてみれば、
次世代にバイタリティの不足を感じるのは当然です。

しかも時代は超競争社会で、既得権益も削られていて、
少しの経営判断の間違いで、あっという間に倒産してしまうのも
知り合いや友達の会社や新聞等で聞いている。

つまり自分に自身があればあるほど継承は難しい。
それを超える可能性を次世代の人物に見出すことができれば
十分なのでしょうが、そういった場合というのは
とってもラッキーな例です。

ここに継承の解決法はあるのかが難しいところですね。

ということで後の話は次回にしましょう。

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  1. 2012/06/20(水) 12:00:00|
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