鹿児島の助成金と業務改善のアールズ社会保険労務士事務所|所長のブログ

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社長のメンタルヘルスは大丈夫か?

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

スーパーハードスケジュールを超えて、
書類の山が片付いていないことにふと気付く。

まだ事務処理もあるので、最優先ではないけど、
片付かないと落ち着かない。
とてもブログどころではない!

と言いながら、ブログ書きながら、FB見ながら
片付けるのが精神的にもちょうどいいかな。


ということで無理やりメンタルヘルスの話に持ってきましたが、
今回は過去と現在を見比べながら考えます。

今回のようなハードスケジュールをやっても、
あまり精神的に参ったりしません。
睡眠時間が減っても、多少のことでは大丈夫。

社労士試験の受験前1ヶ月の時は、もっとハードでした。

4:45 起床 朝食
5:15 家を出る
6:00 出勤
19:00 退社
20:00 帰宅 風呂、めし
22:00 受験勉強開始
1:00 寝る

寝るのは1:00~2:30の間でしたね。
しかし気力十分。仕事中も眠くなりません。

『6:00~19:00の勤務で労働基準法はどうなってんだ!』
ってのは、社労士として『う~ん』と思うところですが、
会社に対する感謝と仕事に対する思い入れもあったので、
個人的にはOKとしてます。


その頃も精神的に参ったりはしていないのですが、
もっとさかのぼって、会社やってる時は、かなりやられてました。

今その状態ではないから言えるんですが、
会社倒産前1年ぐらいに起こった不調として、

・肋骨のすぐ下の方で原因不明の痛み
  30秒ぐらい息ができない程度の痛みです。
  精密検査をしても原因がわかりませんでした。
・夜尿症 
  いわゆるおねしょですが、30代後半でショックです。
  泊まりの業者会とかあると寝れないです。
  末期にはうたた寝しても、もらしてしまう。
・出社拒否症
  社長なのに会社に行きたくない。
  会社の人間と話がしたくないから、夜になってから出社して
  朝まで仕事して、明け方逃げるように帰る。
・生きることへの疑問
  自分が存在することを誰も必要としていない感覚
  ちょっとネタがきついので割愛。


解決策や出口が全く見えない仕事ってきついです。


あのまま頑張って会社を続けていたら、
病気で40歳には死んでたような気がします。
高額の生命保険は全部解約してたんで、
私が死んだら、やっぱり倒産してたかな。

なんて客観的に見れることも、今が健康な証拠。
ちょっと太ってきたので、医学的には不健康だったりして。


経営者のメンタルヘルスで最も必要なのは、
『黒字経営』『良好なキャッシュフロー』『円満な社内組織』
です。
労働時間なんて2の次です。
どうせ社長に労基法は関係ないですから。

だから今はハードスケジュールも平気です。
酒飲んでも、ご飯食べても、寝てても、トイレ行っても経営者
なんだから、どこまでが仕事中かわかんないしね。

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  1. 2012/10/17(水) 20:12:32|
  2. こうして企業は倒産する
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こうして企業は倒産する その34 未払い残業で訴えられた話

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

未払い残業代請求をされないように、就業規則改定で対策しましょう。
と言う話はよくありますし、そういった対策で処理する事も多いです。

以前にパートさんからビックリする残業代を請求された話がありましたが、
あれは本人からでした。

それとは別の人から、裁判所から呼び出しもありました。


ある事業所を閉鎖するにあたって、社員もアルバイトも全員解雇しました。
誤解の無いように話をすると、全員に次の職場の案内もしました。
ただしアルバイトの場合は、基本的に経験者で採用する可能性が高いが、
その職場は閉鎖する場所から少し遠いこと。
社員の場合は、優先して入社できる可能性が高いが、
誰でも100%採用するわけではない事と、
今までの待遇や勤務内容が若干変わる可能性がある事は条件付でした。

今回はその中の社員だった人からの申し立てです。
その人は、誰かから入知恵でも付けられたのか、
紹介した事業所には行かないと言っていました。

恐らく勤務年数が10年超えている上に、45歳は超えていた上に
今回は完全に会社都合なので、退職しても約9ヶ月(270日)分は
失業保険がもらえます。
そんな話にのってしまったのかどうかは確実では無いですが、
紹介した所には行かなかったので、年齢からしても、
再就職は厳しいような気はしていました。

そんな彼から裁判所へ訴えが来てます。

労働裁判ではなくて、調停の申し立てです。


それでのこのこ裁判所に行ったのですが、30分前に着いたら
いきなりバッタリと彼に会ってしました。
(調停では最初は基本的に顔を合わせません。)

お互いバツが悪い話です。

その彼に関して言えば、赤字会社の建て直しの一環として、
赤字事業所の閉鎖で解雇はしたのですが、
彼自身の勤務態度等が別に悪かったわけではありません。

むしろ彼を残してもいいくらいでしたが、
とにかく社員数を減らす事も必要な事態で、
感情を入れてしまえば、ほとんどの社員を残す事につながり、
それでは事業所閉鎖しても大きなコストダウンにつながらない。

という・・・傍から見ると勝手な会社の都合なんですが、
そういった経緯がありました。

そこでバッタリ出会ってしまったので、
調停前に現在の状況も色々聞いてしまいました。

やっぱり就職先が全く無いということです。

とりあえずその場で、最初に受入を表明していた会社に
もう一度面接をしてくれるようにお願いする事を約束はしました。


まぁそんな話があってからの調停だったので、
当日中に当事者間での話し合いになって、
私が個人的に30万円の援助を行う事で和解しました。
(その時私の持っていたヘソクリ全額です)

うーん社長がヘソクリ30万しか持っていない時点で
ちょっと終わってるような気がしますが、事実なので仕方ない。

それで和解してお金は振り込んで、もう連絡は取れていないのですが、
まともな社員でも解雇しなくてはならない事態というのはきついものです。


しかし今回の話を今から振り返ってみれば、
調停を起こされて裁判所から呼び出しが来た時には
確かに頭に来てましたが、彼の顔を見たときに
そういった怒りは吹っ飛んでました。
自分にできる事は何があるかを考えて、その最大限で
提案したような気がします。

現在の知識からすれば、突っぱねて0円にする事も
可能性は0ではないと思います。
解雇を予定する前にきちんと段取りしてればの話ですが。

でも感情的にはもっと何とかしてあげたかったですね。

人に関わる仕事をすると、こういった感情や、
デジタル的に割り切った判断が入り混じってしまうので、
難しいものです。

今回のポイントは、
解雇前の対策はしっかり!
でも解雇しなくてもいいように利益上げましょう!


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  1. 2012/08/16(木) 17:21:27|
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こうして企業は倒産する その33 仕入れ代金を2回払った話

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

新しく人事制度の話を始めたので、
『そろそろ倒産話はネタ切れみたいですね』
とご指摘頂きました。

まだあるので、お楽しみ?にしてください。

と言うことで、仕入代金の話です。


ある仕入先が経営が非常に良くない話が聞こえてきました。
とりあえず「A社」と呼んでおきましょう。
某企業情報サービスの報告にも出てきてます。

私の会社はそこから百万円超の仕入をしていました。

そこにB社という所から『債権譲渡書』がうちに送られてきました。
ふむふむ・・・A社への支払いをこの送り主のB社に払え?
丁寧に内容証明で送られてきてます。

これって本物?
A社の実印らしきものも押してありますが、
会社に送られてくる請求書は角印ですし、
長年の取引ですから、売買契約書のような契約もありません。

つまり本当の実印であると確認することもできません。

どうすればいいんでしょ?

法律的な知識や、金融に詳しかったら
『そういう時は供託しましょうね』
って分かるんですが、もちろん当時そんな知識はありません。

インターネットで、こういう場合ってどうなってんの?
と色々調べましたが、その当時はこういった事例はまだネットに載っていませんでした。
どっかの省庁がだした直近のガイドラインをみると、
B社の最初の請求内容が請求要件に不備があるような内容を見つけました。

そこで当人に電話で聞いてみました。

私:『これってどういうことですか?』
A社 社長『あーそれは関係無い話なので、
      振込はいつも通り私の所にしてください』

ふーんそうなの?

と言うことで、A社に振り込みました。


数日後にB社から電話。内容の概略は、
『債権は譲渡されているのに、なぜA社に払うんだ!』
ということなんですが、

『えーだって本人が違うって言ってるよ?』
とは言ってませんが、そういう内容で丁寧に説明しました。

この一件は、この後すぐに裁判になりました。
内容としては、『A社に払った金額をB社に払え』
みたいな感じです。

という事で、裁判上で様々な話もしたのですが・・・
結果は、『もう一回B社に払え』となりました。

裁判上での話では、
・そんなガイドライン本気にした方が悪い
・A社に確認するならB社にも確認すべきである。
・A社に払ったのは、商品の仕入をしたいという
 自己の利益に基づく行為である
・どっちか分からないなら供託しないのが悪い
なるほど・・・言っている意味は分かるが、全然納得いかないぞ。

という事でもう一度B社にお金を払うはめになりました。
ちなみにA社の社長はその時もう行方不明です。

ここでポイントです。
・インターネットの表記をむやみに信じるのは止めましょう
・曖昧な部分は専門家に相談しましょう。

うかつな行為は大きな損する場合があります。

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  1. 2012/08/13(月) 14:05:24|
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こうして企業は倒産する その32 取り込み詐欺にあった話

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

ふと思い出して、くやしかったなぁと思った話です。
種明かしは表題でやってるので、順序よく説明しましょう。


私の会社の製造商品は薩摩揚・蒲鉾。
それも真空パックではなくて、生のチルド商品をメインにしていました。
その為賞味期限も7日しかなくて、
関東に出荷すれば、製造日から2日かかるので、
実質賞味期間は5日間だけです。

ある時、会社に電話が鳴り、『御社の商品を取り扱いたい!』
なんて熱心に言ってくださる方がいました。
その時は関東にあるIデパートさんで取り扱いをして頂いており、
そこで買って食べてみて、取り扱いを希望されているとのこと。

実はその頃もどっぷりの赤字体質でしたし、
特殊商品ではなく、通常の製造商品で売上が出来ることは
願ったりです。

その後の流れの見事なこと

1.サンプルの送付依頼を受ける
2.サンプル商品数種送付
3.その中の2品について見積書を依頼
4.見積書の送付
5.多少の価格交渉により値下げ
6.支払い条件等取引条件の交渉
6.数日後に少量の発注
7.数日後にちょっと増やした発注
8.数日後にまぁまぁの発注
9.数日後に同じくらいの料を発注

と順調にきたのですが、
月が空けてからパタッと発注がきません。

そして入金もありません。

電話しても出ません。

・・・げっ もしかしてやられた?

社員が東京に商談に行く予定もありましたので、
そこの事務所をついでに見に行ってもらいました。

すると社員から電話が来て
『どうみても普通の会社じゃないです。ごめんなさい。とても入れません』

・・・会社の事務所に入ることさえ躊躇する場所に
売掛金の取立てに行けるか?
もし私だったら一応行きますが、
この怯えきった彼に行かせる事は難しいと感じて
その場は帰ってきてもらいました。

ということで約20万円ぐらい取込詐欺に合ったわけですが、
こういった所は情報交換しているので、
次々と似たような所から電話がかかってきます。

その次から初回取引は、先に入金してもらい、
1年後に取引条件見直しにすることで交渉しました。
国内でも有名なベンダーや小売業は、調査会社の住所照合で合っていたら
取引条件は考慮していましたが、基本的には先払いです。

それ以来引っかかる事は無かったのですが、
会社が苦しくなると、だまされてなおさら苦しくなるのです。


しかし、あの量の薩摩揚げをどこに販売したのかが気になります。
賞味期限が短いので横流ししにくい商品として、
取込詐欺を疑わなかったのはありましたが、
世の中私よりももっと流通に詳しい詐欺師がいるんだな・・・と関心しました。
取引の仕方とか、通常の業界人とまったく変わらないですし。

私は元々人を信じるタイプの人間性だったのですが、
こういった顔も思い出せない方々の、たくさんの実地指導?のおかげで
信じているけど、裏をとる。信用するけど逆の立場の場合も考える
・・・が癖になっているのが、自分でもちょっと嫌な時があります。


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  1. 2012/07/27(金) 15:43:02|
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ボトムアップとトップダウン、どちらが正しい?

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

企業の意思決定は、大きく分ければ、
・現場や社員の声を引き上げて最終的な企業意思とするボトムアップ
・いわゆるワンマン社長の鶴の一声・・・に限らず、上層部での決定した事を下に降ろしていくトップダウン
と極端に言えば2種類が挙げられます。

色んな本を読めば、
ボトムアップは、現場に即して、実態に合った事業展開が出来る
トップダウンは意思決定が早い
なんて書いてあります。

メディアからは、

『トップダウンのワンマン社長だからダメだった』

なんて事が見出しに踊ったりするので、トップダウンやワンマンは
良くないような印象を受けやすいのですが、
上の見出しは、実は適正な表現ではありません。
本当に正しく書くと、

『ダメな社長がトップダウンのワンマンで経営をしたからダメだった』
です。

トップダウンの手法が悪いのではなく、決定した内容が悪いわけです。

トップダウンやワンマン経営で、経営者が企業内で最高の能力を持っていれば、
従業員の意見を参考にしたとしても、最終決定はトップがすればいいのです。
もちろん失敗したら、トップが責任を負うわけですが。


こんなことを書くと、ワンマン経営推奨派とか言われそうなので、
いちおう断っておくと、そうではないです。

トップダウンでも、トップが責任を負える範囲がある程度決まっているのですが、
『赤字決算の連続で、責任を採って社長解任。』
ぐらいの内容なら、トップマネジメントの失敗で許せる範囲ですが、
(でも株主や出資者は許さないかもね)
『倒産』
となると、出資者・社員・仕入業者・得意先等の全体の問題に
発展する訳ですから、トップマネジメントの失敗で済まされない場合があります。


話が脱線しそうになったので、本題に戻しますが、
『どちらが、正しいのか?』と言われると、『ケースバイケースだよ』
と当たり前の返事になってしまうので、
もう少し突き詰めてみます。

企業の最終的な理想系は、ボトムアップです。
社員のやる気を引き出す勤務体制の中で、十分な意思疎通が上下左右に行われ、
現場も改善意識に富んで、積極的な意見が上がってきた中で、
最も優れたと思われる方向性へ、意思決定をしていく。

なんてすばらしい会社なんでしょう!

『そんな会社なんか無いだろ』と言う人がいると思いますが、
ちゃんとあります。でも現実は、そこにも仕掛けがちゃんとあります。
仕掛けはバラスと面白くないので、秘密です。

ある程度の人数を抱えた企業のよくある悩みは
・意見が出ない
・提案しても返事がない
しまいには『社長の言うことに従います!』なんて目をキラキラさせて、
実は考えることを放棄している重臣がいたりします。

成長できているビジネスモデルの中ではこれでいいのですが、
成長が止まったり、衰退した時に、この状態だと
急降下して破滅に向かっていきます。

実際私もこのパターンになった後を引きついだのですが、
この時にボトムアップ経営になるように努力しました。
これって実は大間違いで、窮地に陥ったらトップダウンで
尻たたいてガンガン働かせないと、もっとダメになります。
(うーんこんな事を言うと社労士として問題だな)

これも企業のパターンによって一概に言えません。

社員教育の方法は多数あります。
そして社内制度を充実させて、モチベーションを上げ、
企業意識を高めて全員経営に持っていく。

就業規則でこれが出来ます!
なんて色んな人も言ってますし、実は私も言ってますが、
本当は就業規則だけでは絶対にできません。

賃金制度や目標管理制度や人事制度を作ったって
はっきり言えばできません。

やる方法はそういった制度や規則合わせて他にも色々するのですが、
いちおう秘密ということにしてしまおう。

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  1. 2012/07/25(水) 08:20:00|
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ABC分析してもコストが下がらない

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

ちょっと思いついたので、ABC分析のお話をします。

知っている人は知っている、知らない人は知らないですが、
簡単に言うと商品ごとの累計売上を、
上位でA分類、中間でB分類、下層でCとします。
そうすると、少ない商品で会社売上を構成していて、
下層の商品は、トータル売上にあまり貢献していない。

そこで商品改廃や採用不採用を決定していくとか、
下層を持ち上げるための商品戦略を作ったりとか、
その他様々なな対応に変化させていくのですが、
あくまで過去のデータを分析しただけなので、
分析しただけでは、『ふーん』で終わるのが欠点。

私も分析して、当然真っ先に商品改廃をするのですが、
なんと分析結果は、
利益が取れない商品のみがA層に入っている。
『さすがお客さん!よく分かっていらっしゃる!』
なんて言ってる場合ではなくて、
これじゃへたに改廃すると更に悪化する可能性あり。

ということで、今度は標準製造原価からはじいた利益に対して、
ABC分析をかけてみる。
するとA層に、ずらずらずらっと大量に表品が並ぶ。
『見事な薄利多売戦略だ!』
と改めて確認できても何もならない。

とにかく下層の商品の見直し(ほとんど製造中止)と
なるのですが、月の製造時間がほどんどかからない製造商品なので、
固定費が下がるほどの効果がほとんどない。

効果的な改善策として言えば、商品の値上げだったり、
内容量の見直しだったり(実質値上げ)、
中層商品のキャンペーンや、特売だったりですが、
売り難いものは、価格的な操作をしても売り難いですし、
安易な実質値上げは、売上の減少になります。

色々やりましたが、最終的には新商品投入ですね。
でもこれってほとんどはC層を増やすだけになってしまいます。

この結果でわかったのは、ABC分析で答えをだすのは、
商品の改廃管理や既存商品の見直しであって、
経営改善ではないと言う事です。

製造原価の見直しや、コスト削減の為の指標には
(多少使えますが)ほとんど役に立ちません。

適切なデータと適切な方法での分析と、
更にマーケティングと経営意思決定。

全部うまくやらないと商品改革にならないのですが、
全部やるには、通常業務とあまり関連のない勉強を
たくさんしないといけないので簡単にはいかないのと、
出来ていても、その内容を社員に分かるように説明できないと、
実際は動かなかったりするので、難しい。

経営の課題は何をやってもきりが無く続くわけですね。

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  1. 2012/07/23(月) 13:27:08|
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こうして企業は倒産する 29 社長の思いと社員の思い

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

企業規模が拡大すると、企業経営と企業運営が段々と離れていったりします。

『社長の仕事は資金繰りだけでいいんだ』と断言される方もいるくらい、
社内の実務が分業制になってくれば、
社長の社内で活躍する場所がだんだん少なくなってきます。
(いや、本当はやることいっぱい有ったりするんですがね)

社長の仕事は社員には見えないですから、
とっても暇そうに見えたりします。

これは中間管理職の方もそうですが、
仕事の全貌は、すぐ上から見れば分かりますが、
下から見たらほとんど見えません。

山から物を眺めるようなものです。

目線の位置が違うと、感じ方も変わってきます。
例えば「明日社長が営業所の巡回に来ます」
という情報が入ると、営業所を掃除、整理整頓し
朝礼で「あいさつをちゃんとするように」
とかPRして、社長を迎えたりします。


管理職や社長からみると、そんなに不思議な対応ではありませんが、
現場の下っ端から見たら、
「現場が乱雑なのは、狭くて古い事務所のせいだし、
 それ以外にもやること多いんだから、余計な仕事を作らないで欲しい。
 そんな時間が有ったらお客さんの所を1件でも回ったほうがいい」
なんて言ってたりします。

いや、本当に言ってますよ。

社長から見たら、
「通常からやっていれば、余計な仕事を直前にする必要はない」
って理屈もあるだろう・・・ぐらいは分かってるんですがね。

しかし管理職の巡回では別の意味もあります。
「もし大手のお客さんが来ると知っていたら同じ対応してくれるのか?
 現場は忙しいのは分かっているから、自分が来るのをきっかけに掃除してほしい。」
なんて思いは全く通じません。

ま、それでも管理職の方々は、更にダメなところを無理やり見つけて指摘してしまう。

指摘されると所長や店長が現場に怒る。


どこでも繰り返される事です。
これはこれのいい所があり、悪いところがあるから、
何ともいえない部分があるのですが、使い方を間違えると大変です。
私の場合は使い方を間違った方なのですが、
そこの話を次にしようかな。


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  1. 2012/07/19(木) 11:16:34|
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企業の寿命は30年

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

ちまたでよく言われる『企業の寿命は30年』
私のしていた会社も約30年で倒産しましたので、
『ばっちりじゃないですか!』とふざけている場合ではなく、
これが当たり前だと非常に良くない。

新卒で20歳前後で就職をすれば、
途中で転職しない限り、倒産の経験をする確率が
非常に高いという意味ですよね。

30代半ばで創業すれば、30年後は60代半ば。
年金もらえるので廃業かな。
という簡単な考え方もあれば、
よくある世代交代の失敗もあるでしょう。

でも最も大きいのは時代の変化ですね。

ITとか、技術革新とかを抜きにしたとしても、
東京都のデータで見ても、30年前の最低賃金は約400円だったのが、
約800円と倍増してます。
同じやり方で、同じ売上げだったら、つぶれるに決まってる。

15年位前に新規事業所を立ち上げた際に、
少し人手が足りなくて、650円とその当時では
大盤振る舞いして、募集をかけた記憶がありますが、
現在では、それが最低ラインです。

つまり企業は売上げを上げるか、原価を下げるか、
両方やるかで、粗利益を以前より上げる必要性が必ずあるわけです。


よく年配の経営者とお話をさせて頂く機会も多いのですが、
順調な会社の経営者こそ、常に革新を起こそうと考えています。
『昔は儲かっていたから、昔のやり方に戻してみよう!』
と経営不振の方が言われたりするのを聞きますが、
正直に言ってしまえば、『ありえない』です。

温故知新のように、過去のやり方を参考にして、
新しいやり方を生み出すならまだしも、
過去の思い出に浸ってしまっては、何もならない。

常に成長することを目標として、
常にアクションを続けることが、
結果的に事業を拡大させて、雇用を生み、
法人税を払って社会保険料を払って、
立派な社会貢献ができている企業になるわけです。

企業の寿命は30年は同一ビジネスモデルの限度は30年ということでしょう。
もうかるビジネスモデルは常に変化していくので、
何かしらに常に挑戦しないといけない。
何かしらに挑戦するためには投資が必要。
その為には、その前にもっと大きな経常利益を上げておかないといけない。

つまり企業に『儲け過ぎ』なんて言葉は無い訳ですね。


また結論が社労士らしくなくなってしまったっ


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  1. 2012/07/11(水) 12:00:00|
  2. こうして企業は倒産する
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残業代は払うもの?

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

最近ちょっと残業代について色んな意見がありましたので
それについて考えることです。

未払い残業代とか何とかで『就業規則を見直して対策しましょう。』
という話があります。

実際はそういった話を私もしている訳ですから、
それが間違っている訳ではありません。
またそれである程度の対策ができる事は事実です。

それなら、
『よっしゃー就業規則しだいでいくらでも働かせられるのか!』
と勘違いされる方もいるので、言っておくと、そうはうまくはいかないです。


基本的に経営者は24時間365日仕事みたいな所があって、
買い物に行っても、食事をしてても、宴会に出ても、遊園地に行っても
常に心の何処かで自分のビジネスとの関わりを探していたり
ヒントになるものを探していたりするものです。

だからその感覚で従業員もやってくれればいいのに・・・
なんて思っているのは気持ちがよ~く解ります。
そういった気持ちを共有する社員がいると
創業初期に飛躍的に成長したりするのは本当です。

しかし現実を見た時に普通の会社の経営者は、
(中間管理職の方も思ってたりしますね)
俺のまわりには人材がいないからなぁ。
もっと有能な(俺みたいな)社員がいたらなぁ。

なんて思ったりするのですが・・・

有能な人は、低賃金で一日中働かないですし、
仕事と遊びを切り替えながら、その都度で臨機応変に対処できます。

むしろ残業代よりももっと多くの賃金を要求してくるでしょう。

いや冷静に考えてみた時に、自分と同じ能力と考え方の部下なんて
扱いにくくてしょうがない・・・と思ったりしないでしょうか?


残業代は法律なんで、甘く見てると
すぐに1000万円近くの請求になる可能性を秘めた爆弾です。

だから就業規則で対策を打つわけですが、
事実上24時間働かせてもOKの対策なんてある訳ないし、
その経営感覚は、メンタルヘルスとかの他の問題を起こす可能性や
その感覚の会社で従業員がモチベーション維持してやれるかみたいな問題もあります。

しかし経営者は24時間でも働いて頑張っているんだ!
という感覚との差による葛藤も大きいですよね。

この感覚を埋める方法は・・・また次の機会にするとして、

企業経営の中でも労働時間をどう考えるかは、
実は経営戦略の中でも大きな位置付けになるべき内容だと考えます。

経営戦略には販売や開発や売上げや経費削減等が挙げられますが、
労務部分も入れると、戦略の実現性が高まることがあまり知られてないです。

通常は混ぜると全体の話がおかしくなりがちなので嫌がりますけど。
そういった戦略構築も今後の社労士の企業支援戦略だと思います。
(って勝手に思ってますが)

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  1. 2012/07/09(月) 08:30:00|
  2. こうして企業は倒産する
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こうして企業は倒産する 26 社員抜きで企業改革はできない

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

前回出した経営改善目標3社分です。

1.仕入先拡大
2.仕入価格見直し(自社メーカ部門の商品は除外)
3.他県提携同業者との相互企業訪問等ネットワーク強化
4.同上 業者と連携したカテゴリー毎のEDLP戦略に合致したマーチャンダイジング
5.同上 業者と連携した小市場のこだわり商品へのマーチャンダイジング
6.業務内容の見直し(アウトソーシング等模索)
7.商品構成を見直し
8.数量の少ないものは廃止(その分他メーカが入り込む)。
9.経営分析にて圧倒的シェアを維持している部門への新規商品開発。
10.利益率の高い直販部門、ネット販売、ギフト部門強化
11.量販店向け商品の不採算商品のコストダウン化
12.県外市場の積極的開拓
13.新商品開発
14.遠隔地へでの営業戦略強化
15.商品クレームの撲滅
16.商品クレームが減らない場合は廃業

この経営改善目標に何の大きな問題があるのでしょう?

それは、この経営改善目標を作ったのは私一人だということです。
この中で改善担当者の分類をすると、

A.自分が直接やる事
6.7.8.9.13.14.16
B.自分が中心になってやること
3.4.5.10.12.15
C.部下、従業員が中心でやること
1.2.11

基本的に自分ひとりで作るということは、自分が思いつく範囲で
自分ができる事を中心に計画を作っていきます。
そしてその結果として思い浮かぶ結果も、自分で想定しています。

そこに対する行動というのは、
・社員からするとただの押し付けにすぎない
・社員は自分が一人でやっている事に対して協力しようという気が起きない
・そもそも自分がその時々で何を考えて何をしようとしているのか社員は知らない
・方向性を発表しても、自分しかできないと思い込んでいる
・そもそも人にやらせることを初めから想定していない

となると、
これだけの内容を改善するには、とっても時間がかかります。
自分は企業改善の専門家ではなく、企業経営者の立場が根本にありますから
それに付随した仕事も、継続してあるわけです。

と言うことでどうなったかと言えば、
A.自分が直接やる事・・・とても遅い
B.自分が中心になってやること・・・スピードは遅く、振った所が進まない場合も
C.部下、従業員が中心でやること・・・チェックが働かず、やらない、進まない

改革は速やかにやるのが原則なのですが、
遅い上にやらない物まで出てくると、計画倒れと同じです。

つまり経営改革は、内容の立案の部分から、社員を巻き込んで行わないといけません。
実際は社員を巻き込んで行うには、他にも条件があったりして、
それも難しい場合があるのですが、それは機会があったら話します。

ということで今回のポイントは
経営改革はスタートから社員と共に

なんか社労士らしいまとめになったね。
でも事実ですよ。

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テーマ:企業経営 - ジャンル:ビジネス

  1. 2012/06/29(金) 16:49:08|
  2. こうして企業は倒産する
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