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成果主義型賃金制度の作り方 7 小さい会社は社長しだい

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

前回
『社長の思っていた人を良く(悪く)評価したいなら
 制度なんかなくてもいいじゃん』
なんて事を言ってしまったんですが、
本当だからしょうがない。

このテーマにそぐわない意見である事を除けば。


よく人事制度がいい加減な会社があります。
そこでよくあるのが、
『今年も利益が上がりそうだから昇給しよう!』
とか
『儲かったからボーナスアップしようかな』
なんてことがあります。

儲かってるからいいんじゃない?
と思ったら大間違い。

減給するのは法律上で考えても、判例で見ても
かなり大変なんで、誰でも彼でも上げちゃまずい。

そこで就業規則に減給規定をいれておけば大丈夫
なんて話があるんですが、規定があるから減給できるのと、
減給したら社員のやる気がなくなるのとは、大体一体化してます。

業績が下がっても減給しなくてもいい方策が
あるとしたら、成果主義でできない人だけ下げる・・・
みたいな話になってくるわけです。
まさに下げるための制度導入。

今日は前回の続きなので、この話は置いといて・・・

儲かったときに上げるのには、やはりある程度の評価が必要。
しかし評価って何? をちゃんと考えて見ましょう。

きちんとした制度を導入して、公平な観点での評価制度があり、
そのルールに基づいた給与体系の中で、自分の活躍の場を探す。
これが評価制度の意義だったりします。

それが小さい会社として、
『社長の言うことだけ聞いとけば自動的に給料上がるよ』
なんて勘違いをしないように制度を入れるのも
ひとつの方法論なんですが、現実的に考えても

 社長の言うことを聞く=給料上がる

は社員の単なる幻想なんです。
大会社になると、現実的にこの傾向があったりするので、
評価制度が必要になってくるんです。

小さい会社の場合に給料が上がるのは

 社長の言うことを聞く+業績が上がっている=給料が上がる

です。業績上がんないと給料なんて上がらないんです。
(最低賃金が上がったから給料上がった・・・
 みたいな低いモチベーションの話は、今止めときましょうね。)

これにプラスして、『本人が頑張っていた』
なんて主観としか言いようのない根拠だったりも加味されます。

しかし小さい会社の原動力は、社長次第ですし、
・社長についていきたくない人
・社長が実は嫌いな人
・実はこの仕事がいやな人
なんかは小さい会社を成長させる上で、正直言って邪魔です。
実力があっても邪魔です。

それは以心伝心でわかってくるので、
早めに排除したほうがいい・・・
(というと「社労士が解雇を奨励している」と言われそうだ)

だからこそ、小さい会社は
・社長とのコミュニケーションの強化
・社長の主観で決める評価
・目標の管理
を主体にして、細かい評価制度はしないほうがいいと考えます。

業績が上がらなかったら
「ごめん今期は昇給できない」
なんて話ができるくらいのコミュニケーション作りが
人事制度よりもよっぽど大切です。

しかしここにも前回も言った前提があります。
従業員と社長の関係が、いわゆる仕事におけるパートナーの関係なのか、
それとも労働による賃金を払う契約者だけの関係なのかです。
作業をしてもらうために雇っているのだから、
コミュニケーションとか考えてないよ。だと話は違いますよね。

また、事業を成長させる気がない会社でも、ちょっと話が違います。
ま・・・元々そこに人事評価なんていらないような気もしますが。


コミュニケーションの話は、人事制度と密接にからんでくるんですが、
制度の構築とはあまりに違うので、他の機会にするとして、

今度は制度の必要になってくる規模の会社に話を移します。


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  1. 2012/09/11(火) 09:26:26|
  2. 成果主義の作り方
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成果主義型賃金制度の作り方 6 小さい会社の人事管理

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

サブタイトルからして、既に成果主義型賃金制度から
離れていっているような気がしますが、
賃金制度を作っていくと、制度の為の制度になりがちです。

実際に、どんな制度を導入しても、
どんな素晴らしい講義をするコンサルタントにお願いしても、
基本フォーマットから改良して人事制度を作れば、
ほとんどこうなってしまいます。

人事制度や評価制度、賃金制度を考えるときに、
・基本的な目的はどこにあるのか?
・制度を改善できる風土が社内にあるのか?
・人事制度のパターンをどれくらい知っているか?
・評価制度のパターンをどれくらいわかっているか?
・社内の人的問題はどのような物があるのか?
・管理職の管理している人数はそれぞれ何人ぐらいなのか?
・社長をはじめとする役員の発言力、影響力はどの程度なのか?
・社員とパート、アルバイトの職務内容の違いはどうなのか?
・人事制度のターゲットはどこを中心とするのか?
・会社の成長見込はどうなっているのか?

まだあるんですが、最低でもこれくらいは精査しておかないと
形骸化した人事制度だったり、
社長だけが満足する制度になったりします。

大会社でかなりうまく運用されている成果主義型賃金制度も
あるんですが、『まぁあの会社だからうまくいくんだよね・・・』
って本音で思うところあります。

それは上に掲げたような項目の内容が、
その制度の運用をするのにマッチしているに過ぎません。

このまま書いていくと『サブタイトルに偽り有り』になってしまうので、
話を小規模事業に当てていきます。

前回説明した名目管理職ばっかりだとか、
数名だけの会社の人事制度においては、
最も大切なポイントは、
『その会社の風土』です。
大企業でも最重要かもしれませんね。

風土って何よ?

と言われそうですが、
小規模事業で端的に言えば、
社長と従業員(パート、アルバイト含む)の関係です。

正に法律どうりのような、
労働に見合った賃金の為に契約している間柄なのか、
他人だけど家族のようなもんなのか
棟梁と徒弟みたいなもんなのか(いわゆる徒弟制度は労基法違反だけどね)
実際はまだパターンがあるんですが、
それぞれで、どうした方がいいかが変わってきます。

それを超えて大まかに言えることは、
・事業に目標無いのは基本的によくないので、目標は決めましょう
・目標決めたら、達成度はちゃんと報告させるなり調査なりしましょう
・勤務態度等の評価は、社長の主観でやっちゃいましょう。

中規模以上と大きく違うのは、3番目ですね。
中規模でも社長の主観だけでやったほうがいい場合もあります。

ただしその評価が全体割合のどのくらいを占めるのかが
微妙な設定になってきます。
やっつけで導入して運用すればすぐわかります。

期待通りの評価と大幅に違ってきます。

小規模で導入したときにもめるのが、
『きちんとした基準を定めて社員のモチベーションを上げていこう』
と導入したはいいが、
『俺(社長)の思っていた社員が、評価が悪すぎる(良過ぎる)
 この制度はおかしい』
なんてなったりします。

今までの社長の目が節穴だったのか、制度自体が悪いのか、
設定目標がおかしかったのか、よくわかりませんが、
よく新賃金制度導入した人が話をしている事があります。

しかし、
『社長の思っていた人を良く(悪く)評価したいなら
 制度なんかなくてもいいじゃん』
と思います(イヤミじゃなくて本当)。

あ・・・ある程度の規模以上はダメですよ。

評価制度はその精査を高めて公平性や純粋度を高めるほど
実際の評価時間と管理時間がかかります。
この時間分他の仕事して、残業カットや営業時間増加とかで
経費削減や売上につなげたほうがいいんじゃないの?
・・・ということです。

ということはどういうことかと言えば・・・
今度にしましょう。長くなりすぎたかも。


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  1. 2012/09/08(土) 15:04:33|
  2. 成果主義の作り方
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成果主義型賃金制度の作り方 5 目標設定の仕方

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

お盆から更新頻度が低いんだけど・・・
とご注意頂きました。

読んで頂いているというのはうれしいことで、
それに応えていないのは、良くないことですね。
反省です。

うーん、これは上司と部下の信頼関係にも似ています。

といった話を進めていくと脱線だけで終わってしまいそうなので、
この前置きと話は関係なく進めます。


成果主義の評価制度には、公正な目標管理制度がどうしても必要になってきます。

導入の背景にあるのは、
・個別に設定した目標を達成することで、報酬アップが見込める
・その内容が公正であるから、全員のモチベーションが上がる
・モチベーションが上がって、結果を出せば、全体の業績が上がる

風が吹いたら桶屋が儲かる・・・みたいですが、
そんなに疑わしい話ではありません。

ここで問題になってくるのが
『公正な』目標です。

その人のレベルと環境に合った目標設定ができるか?
目標設定は、基本的に直属の上司と決定して、
本人と上司の合意の上で決定するのですが、
そこは、縦社会ですから、上司の意向どおりの目標になりがちです。

係長『君の今期の売上目標は1200万円ね、だから月200万円だね』
A君『いや、現状が月160万円しかないのに、無理ですよ』
係長『繁忙期で400万稼げば、160万円でいけるだろ』
A君『えー昨年の繁忙期実績は220万円ですよ』
係長『そこはお前の実力でカバーできるだろ』
A君『だったら中間点で1100万にしましょう』
係長『お前の予算が100万へこんだら、俺の全体目標が作れなくなるだろ』

このぐらいフランクに話ができればいいんですけどね。

成果主義のよくある弊害として言われているのが、
・個人成績主義になって、相互情報交換が減る
・同僚を助けてあげる風土が減る

は、よく言われてます。実際そういった現場はいっぱい有ります。

組織が大きくなるれば、なるほど運用が難しい。
大きくなればなるほど、付いていけない末端は切り落としてもいい。
なんて風土もできてきたりします。(元々有ったりして)

おっと、この話の焦点は中小企業向けの話でした。
規模の大きいところの話は、後回しにしましょう。

よくある目標管理の中で、
中間管理職の場合は、その管轄する全体の数値目標に対して
全体の達成度を問われる場合がほとんどです。

それに加えて経費目標だったり、簡易的な決算させたりする場合もあります。
目標管理制度に対してのモチベーションアップを図るのであれば、
所属人数に対する目標達成人数の割合も中間管理職の目標にすべきです。

自分が抱える人材から取りこぼしを防ぎ、
あまりに無謀な目標を抱えさせる事でモチベーションが下がる事を防ぐ。

ま、元々人望の無い管理職だと難しいですし、
その場合は、人望の無い人を管理職に抜擢した会社の責任も有ります。

『あの・・・うちには名目管理職しかいないんですが』
いわゆる名目管理職ってのは、長年勤務したから課長とかの名前が
ついているけど、やってることは平社員と同じ。
なんて会社もたくさんあります。

次回はそんなもっと小さい会社についてお話します。


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  1. 2012/08/31(金) 10:54:06|
  2. 成果主義の作り方
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成果主義型賃金制度の作り方 4 目標管理は何のため?

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

月次の目標管理の話をしています。

月次の社員単位の目標管理はもちろんどこでもあるでしょうし、
その上に立つ管理職の月次の目標管理もやっぱりあるべきです。
(案外無かったりする事も多かったりして)

では営業職の場合で、実績数値を上げれば何より偉いのか?
という問題が起こってきます。

例えば、実績を上げているスーパー営業マンなんですが、
・遅刻が多い
・勤務中にサボっているのを何度も上司、同僚に発見されている
・自分の手伝いを後輩に押し付ける
・後輩、同僚の手助けはしない
・実績を上げる方法は誰にも教えない
・顧客からのクレームが多い
・上司をあからさまに馬鹿にしている
という社員に対して、どういう評価をするでしょう。

ある意味、こんな勤務態度で数字を作れるなんてすごいやつ!
という考え方もありますね。

でも、たまたま運が良かったってこともありますよね。


数字がいいだけで、勤務態度が悪い人でも給料がたくさんもらえる。
数字がいいのに、勤務態度が悪いだけで給料が増えない。

どちらもモチベーションが下がる要因になります。
最初に言ってありますが、賃金制度や評価制度を作る目的は、
『企業収益を上げる』ために行うのですから、
モチベーションが下がる要因はできるだけ排除するのが基本です。

ですから一般的には、
勤務態度は昇給評価や昇進評価にも加えて、
単月の評価は実績だけで評価する。
という考え方になります。

しかし、実績を出すのに普通は前段階の準備が必要です。
・人脈作り
・顧客との信頼を深める
・チラシ、リーフレット、プレゼン資料を作る
・マナーや感性を磨く
等、業界によっても特性がありますが、
きちんとした手順やベースを築いくことも大事です。

そのため、成果主義型賃金制度でも、単月で大きく変動させず、
半期や1年のスパンでの総合評価で変動させる。
従来型と違うのは、昇給制度だけでなく、降給制度も組み込まれている
と言う事になっています。

しかし、この制度には実は欠陥があります。
って話をすると、
『それを言うと成果主義型賃金導入の話じゃ無いじゃん』
と突っ込まれそうだ。

最初に言ってある、『収益を上げる方法』の一環としての
成果主義型賃金制度の作り方なので、
既存の問題部分も修正しながらやっていきたいと思います。


このネタはいちいち長くなりがちでちょっと大変です。


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  1. 2012/08/17(金) 12:00:00|
  2. 成果主義の作り方
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成果主義型賃金制度の作り方 3 目標管理をやってみよう

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

規模の大きさに関わらず、どこの会社でも目標があるはずです。
『私の会社は特に無いです』
と言われる方、
それで利益が上がっているのはとってもラッキーです。
利益が上がっていなければ、とりあえず目標ぐらい作りましょうね。
従業員がいるのに、働く目標が無いのはちょっと問題です。

ということで、目標が無い会社は作ってもらう前提で話をしましょう。

例えば、XYZ商事の営業課に
8名の営業社員
2名の営業主任
1名の営業課長
がいます(主任1人に4人の社員のチーム制)
主任は管理もしますが、営業もします。
課長は現場営業は基本的にしません。

Aさんの前年同月の売上高 100万円
Aさんの前年の売上利益率   10%
会社の本年度の売上目標  105%
会社の本年度の利益率目標  10%

だとします。
利益率を下げないで、売上高を5%アップしようという事ですね。


とりあえずこれで目標を設定しましょう。
会社の売上目標が5%アップなので、
営業部全員が105%の売上を達成すれば、会社目標も達成しますね。

ということでAさんの目標は、
売上目標 105万円
利益率目標 10%

Bさんの目標を見てみると、同じように売上5%アップ
利益率は前年が9%だったので、利益率も1%アップの10%

Cさんの目標を見てみると、同じように売上5%アップ
利益率は前年が12%だったので、現状維持で12%

DさんとかEさんは省略。

『目標に向かってがんばるぞー!』
と毎月頭に掛け声をかけて、みんなで努力します。
そして、見事に全員目標達成しましたとさ。
・・・なんて話を聞いたことある人はいるでしょうか?

前年対比を気にしないぐらい伸び盛りの企業だと
『全員達成!俺がおごるからみんなで飲みに行くか!』
なんて話があったりしますが、
通常の企業でこんな話はあまり聞きません。

よくある話が、
先月は前年比105%で褒められて、報奨金ももらう。
今月が前年比95%でたっぷり怒られる。

実は前年カレンダーと比べれば日曜日が先月1日少なくて、
今月が1日多くて、先月は目標行きそうだったので、
月末に商品を押し込んで売上作った・・・
押し込んだ分、今月は売上が下がって、しかも日曜日が1日多い。

実際よくある話です。
経営面から見れば、トータル前年と同じ実績なので
先月の報奨金分がムダのような・・・

また、別の場合として、
3ヶ月連続で前年比98%の売上状況の担当者が
根本的に解決する方法も無しに、今月の目標105%を掲げて
達成する人ってあんまりいません。

月間の目標管理制度はどこでも行っていますが、
手法をきちんと落とし込まないと、厳しい結果が待ち受けます。

もうちょっと深く突っ込んでいきます。

成果主義型賃金とは、話がずれていきますが、
後から関係があるようになる『予定』です。

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  1. 2012/08/14(火) 18:48:27|
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成果主義型賃金制度の作り方 2 まずは目標管理から

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

成果主義賃金制度の作り方の2回目です。

これから暫くは、私が話がしやすいというとってもワガママな理由で
営業部門の成果主義について話をします。
(他の部門は後回しでお願いします)


『成果によって賃金を変更する』制度なので、成果を計らないといけません。


『成果主義だけど、成果の具合は俺の主観で決める!』
これだと場合によっては労基法違反とかになる場合が・・・
という以前に、これは成果主義じゃないだろ。

簡単に設定するとしたら、
月に100万売ったら給料30万円
月に200万売ったら給料40万円

これって割の良くない歩合制じゃないの?


では、
100万売ったら基本給に1万円プラス
200万売ったら基本給に2万円プラス

これっていわゆる報奨金制度だよね。

じゃぁ
(粗利益)×20%=給料 これならどうだぁ

これだと変動が大き過ぎます。
季節によっては給料が最低賃金を割る可能性もあります。
それとは別に給料が異常に高くなる可能性もあります。
更にあまりにも安定性が無い給与体系は、
社員がすぐ辞める原因にもなります。

歩合制も報奨金も完全連動型も制度自体が悪いわけではありません。
使い方によってはモチベーションも上がるし、
業績にいい方向で反映する場合もあります。


営業の職種の場合は、
・売上
・利益率
をよく言われるものですが、
その業種によっては、
・新規獲得件数
・納品率
・重点商品販売量
・平均売上高
・平均粗利益率
・顧客件数
・前年比率
等も関係してくる場合があります。

たまたま会社の近くに優良顧客がいて、そこだけで成績が出せる営業と
小額な顧客に対して、地道に売上を上げて成績を出す営業と
同じ評価をすべきでない部分はあります。

こういった一人一人が持つキャリアや環境に応じて
正当な評価を与える為に作るのが、結構流行っている『目標管理制度』です。


では目標管理制度について考えてみるのは、またそのうち!


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  1. 2012/08/10(金) 12:54:55|
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成果主義型賃金制度の作り方

鹿児島の社労士|助成金、業務改善、年金アドバイザの原田です。

流行り始めて10年以上たつ成果主義型賃金制度ですが、
上手に作るにはどうするかを、長々と書いて行こうと思います。

成果主義を導入する目的と聞かれると、
1.経営資源の限られたお金を、頑張った人に多く払いたい
2.頑張る人に、いい待遇をしたい
3.できない人にも、やったら給料がすぐ増えるようにしたい
4.やる気のない人は給料下げたい
といった代表的な意見を耳にします。

中小企業の場合は、
『やる気のない人の給料下げたい』
が一番だったりするのですが、これが目的の成果主義賃金導入なら
止めたほうがいいです。

企業の経営状態が悪化している時に、
賃下げ目的の成果主義だと、採算分岐点を境目にして、
成果目標を設定したりして、
人によっては途方もない目標で、
人によっては楽勝の目標になって、
全体的にモチベーションが下がって、
結果的に全体の数字が落ちてしまう。
というパターンが多数。

いつものように話が脱線しがちですね。

ということで、成果主義の目的なんですが、
本来の目的は、『事業収益の向上』ですよね。

事業収益の向上の為の手法のひとつとして、賃金制度改革があって、
その中の手法のひとつが成果主義型賃金制度の導入です。

収益を上げる方法は、色々あるのですが、
みんながもっと頑張れば、もっといい会社になる!
『はず』なんですが、どうするべきなのでしょうか?


とりあえず、タイトルに『成果主義型賃金の作り方』
なんて書いてしまったので、成果主義賃金制度で会社を良くするんだ!
という経営者を前提に話を進めていきます。

という事で、とりあえず目標管理から始めましょう。

今日はおしまい。

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  1. 2012/08/06(月) 18:04:23|
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